Групацијата „БАЛФИН“ е меѓународна инвестициска групација која работи во 13 земји во Европа и Северна Америка, со разновидно портфолио што опфаќа девет индустрии. Во текот на повеќе од три децении, Групацијата изгради силно присуство на повеќе пазари, потпирајќи се на финансиска стабилност, долгорочни партнерства и дисциплиниран пристап кон идентификување и развивање нови можности.

Во ова интервју*, Едлира Мука, извршна директорка на Групацијата „БАЛФИН“, зборува за стратегијата што го насочува влезот на Групацијата на нови пазари, вклучително и во неколку земји-членки на Европската Унија, Кавказ и Централна Азија. Мука се осврнува и на клучните приоритети при управувањето со организација од ваков обем и комплексност: развојот на човечкиот капитал, одржувањето ефикасно корпоративно управување и изградбата на технолошка инфраструктура потребна за поддршка на оперативната ефикасност и брзото, добро структурирано донесување одлуки.

• Како би ги оцениле резултатите на Групацијата „БАЛФИН“ во 2025 година и во првиот дел од 2026 година?

Минатата 2025 година беше многу силна година за развојот на Групацијата „БАЛФИН“, но пред сè, тоа беше година во која започнаа да се материјализираат неколку стратешки одлуки донесени претходно. Нашиот фокус беше и сѐ уште е на инвестиции со потенцијал за раст на повеќе пазари и создавање долгорочна вредност. Тоа се одразува не само врз нашите финансиски резултати, туку и во довербата што меѓународните финансиски институции ја имаат во нас, преку поддршката на неколку наши проекти. За да ја ставиме 2025 година во нумерички контекст, би истакнала дека вкупната актива достигна 3,1 милијарди евра, што е 18 отсто повеќе во однос на претходната година, додека EBITDA достигна 161 милион евра. Во меѓувреме, капиталните инвестиции во текот на 2025 година изнесуваа приближно 181 милион евра. Како дел од нашата долгорочна стратегија, се фокусираме на инвестиции што создаваат економии од обем во работењето. Минатата година ги презедовме франшизните права за два добропознати европски бренда: KIABI, францускиот моден бренд за целото семејство, и данскиот Flying Tiger Copenhagen. И двата бренда уште од самиот почеток беа замислени како регионални платформи, наместо како инвестиции ограничени на еден пазар. Истовремено, другите компании во Групацијата ги зајакнаа своите позиции и го зголемија своето значење на соодветните пазари. Во малопродажбата, Neptun International ги зголеми приходите за 15 отсто, додека Kid Zone Network (Jumbo) порасна за 13отсто. Tirana Bank продолжи со својата силна развојна траекторија во 2025 година, позиционирајќи се како најбрзо растечка банка на пазарот која доби две од најпрестижните меѓународни признанија во индустријата: „Најдобра банка во Албанија 2025“ од Euromoney и „Банка на годината во Албанија 2025“ од The Banker, дел од „Фајненшл тајмс“.

Во развојот на недвижности, во текот на 2025 година го проширивме нашето меѓународно портфолио во САД, во партнерство со Crown Acquisitions, додека во Австрија ја завршивме аквизицијата на една од историските згради во центарот на Виена. Имаме конкретни планови овој имот да го трансформираме во хотел. Кога сме кај секторот на хотелиерството, 2025 година го одбележа и отворањето на Green Coast Hotel – MGallery Collection, проект на кој сме особено горди, развиен во партнерство со француската групација Accor. Нашите трговски центри продолжија да бележат раст на бројот на посетители и подобрувања во услугите и малопродажните категории, а исто така донесовме одлука да инвестираме во секторот на семејната забава преку HyperActive.

Во 2026 година директно продолжуваме со истата стратегија. Нашиот фокус е на реализација на проектите што беа започнати во 2025 година, но и на развој на нови. Во малопродажбата, еден од клучните предизвици е дополнително да ги прошириме нашите постојни брендови надвор од Западен Балкан. Би го истакнала новиот договор со Jumbo за проширување на активноста на брендот низ Кавказ и Украина. Happy еволуираше надвор од рамките на програма за лојалност и сега е лиценциран како институција за електронски пари, нудејќи услуги како дигитален паричник, опции за финансирање „Купи сега, плати подоцна“ и издавање електронски пари. Happy Pay нуди сеопфатен дигитален екосистем за современи финансиски трансакции. Во текот на оваа година, исто така, ќе објавиме две нови инвестиции во земји-членки на Европската Унија, во две индустрии во кои веќе сме активни, но каде што дополнително го прошируваме нашето портфолио. Во сите овие иницијативи, тесно соработуваме со меѓународни финансиски институции.

• „БАЛФИН“ значително го прошири своето присуство надвор од Албанија во последните години. Колкав дел од приходите и инвестициите на Групацијата сега доаѓаат од меѓународните активности и како очекувате тој удел да се развива во наредните години?

„БАЛФИН“ е основана во Виена, Австрија и уште од самиот почеток е тесно поврзана со работењето во повеќе од една земја или пазар. Во текот на изминатата година, околу 50 отсто од деловната активност на Групацијата е генерирана надвор од Албанија. Во однос на инвестициите, меѓународниот удел е уште поизразен отколку кај приходите, бидејќи значителен дел од капиталот распределен во последните години е насочен кон пазари надвор од Албанија. Ова претставува структурна промена, а не флуктуација од година во година поврзана конкретно со 2025 година. Оваа промена не е случајна. Таа е резултат на стратегија која постепено се развиваше, која комбинира регионална консолидација со влез на поголеми и поразвиени пазари каде што оперативните и регулаторните стандарди се уште посложени. Денес сме присутни во 13 земји, а истовремено имаме инвестициски проекти на најмалку уште осум пазари. Ова не значи дека нашата посветеност кон Албанија се намалува. Остануваме еден од најголемите инвеститори, даночни обврзници и работодавачи во земјата. За Групација од нашиот обем, одржливиот раст бара сè поразновидна географска присутност која не зависи од економскиот циклус на една економија.

• Кога една групација ќе го достигне сегашниот обем на „БАЛФИН“ и работи во повеќе земји и индустрии, кои се главните предизвици при управувањето со растот? Како ја одржувате ефикасноста, контролата и брзината на донесување одлуки додека организацијата станува поголема и покомплексна?

Денес работиме во 13 земји, со повеќе од 5.000 директно вработени и дополнително околу 20.000 луѓе кои работат во партнерски компании чии активности се тесно поврзани со компаниите во Групацијата „БАЛФИН“. Во организација од ваков обем, предизвикот не е недостигот на можности. Предизвикот е да се најде вистинскиот баланс меѓу брзината и дисциплината.

Првиот и најважен фактор се луѓето. Во географски дисперзирана организација, културата и заедничките стандарди се она што навистина создава усогласеност. Затоа систематски инвестираме во развојот и унапредувањето на нашите вработени и лидери. Тоа ни овозможува со доверба да делегираме, а истовремено да одржуваме конзистентни стандарди низ целата Групација.

Вториот фактор е нашиот модел на корпоративно управување, кој централизира таму каде што централизацијата создава вредност и децентрализира таму каде што децентрализацијата овозможува брзина. Стратегијата на ниво на индустрија, распределбата на капиталот, политиките на Групацијата, оперативните стандарди, внатрешната ревизија и технологијата се управуваат на ниво на Групацијата. Оперативното донесување одлуки и секојдневното извршување се одговорност на одделните компании и нивните соодветни структури. Имаме јасно дефинирани нивоа на овластувања кои му овозможуваат на лидерот на една компанија самостојно да донесува одлуки во воспоставена рамка, без секогаш да мора да чека одобрение од централната структура. Кога секоја одлука се движи кон горе, организацијата се забавува, а одговорноста се разредува.

Третиот фактор е технолошката инфраструктура. Групација со ваков обем не може да се управува преку рачно подготвени извештаи. Затоа инвестиравме во системи кои ја поедноставуваат секојдневната работа на вработените и го поддржуваат известувањето за конкретни индикатори за успешност на компаниите. Ова е континуирана инвестиција која веќе дава позитивни резултати, особено преку интеграцијата на вештачката интелигенција во неколку процеси.

• Како иселувањето влијае врз пристапот до работна сила, особено до менаџерски и специјализиран кадар? Колку е тешко да се изгради менаџерска структура способна да поддржи Групација која работи во повеќе земји?

Би сакала да започнам со нешто што за нас претставува важна потврда. Оваа година, „БАЛФИН“ беше сертифицирана како „Најдобар работодавач“ (Top Employer), меѓународно признание засновано на конкретни практики за управување со човечките ресурси, а не на перцепции. За Групација која работи во 13 земји и се натпреварува за талентирани луѓе со значително поголеми компании, ова е објективен показател дека нашите стандарди се на соодветно ниво. Во однос на самото прашање, би рекла дека стеснетиот пазар на труд и конкуренцијата за менаџерски и специјализирани профили се заедничка реалност на повеќето пазари на кои работиме, и во Европа и во Северна Америка. Мобилноста на работната сила ја претвори конкуренцијата за талентирани луѓе во меѓународно, наместо во национално прашање. Нашиот пристап не беше само да се натпреваруваме за постојните таленти, туку и да ги развиваме интерно. Ова има конкретни компоненти.

Првата е систематската обука. Преку нашите програми за развој на лидерството, секој вработен во просек добива 23 часа обука годишно, додека програмата Talent Pool, која започна во 2017 година, разви цела генерација лидери. Околу 50 отсто од нејзините учесници се унапредени на високи лидерски позиции, вклучително и на позиции на извршни директори. За мене, ова е еден од најзначајните показатели што ги имаме, бидејќи покажува дека значителен дел од нашите идни лидери веќе се дел од организацијата.

Вториот, а можеби и еден од нашите најголеми адути, е интерната мобилност. Групација која работи во повеќе земји и индустрии може да понуди нешто што самостојна компанија едноставно не може: можности за кариера низ различни земји и индустрии. Еден млад вработен денес може да премине од една компанија во Групацијата во друга и од една земја во друга, а притоа да остане во рамките на истата организација и истата култура. Ова е една од главните причини поради кои можеме да ги задржиме професионалците кои инаку би барале искуство надвор од Групацијата. Изградбата на вистински меѓународна менаџерска структура трае со години и бара трпение. Тоа едноставно не може да се купи или да се импровизира. Но, тоа е единствениот одржлив начин да се поддржи групација која истовремено расте на повеќе пазари и во повеќе индустрии.

• Кои се вашите планови за експанзија на краток и долг рок, во Албанија и надвор од неа? Дали има сектори во кои сакате да го зголемите присуството и такви во кои сметате дека Групацијата веќе достигнала доволен обем?

Нашиот план за експанзија е конкретен и структуриран околу неколку од насоките што ги споменав претходно. Во малопродажбата, Групацијата „БАЛФИН“ долги години е партнер на неколку престижни меѓународни брендови. Ќе продолжиме во оваа насока и преку нови брендови со кои моментално сме во разговори и преку постојните партнери со кои се прошируваме на нови пазари. Голем чекор е договорот со Jumbo S.A., кој ни дава право да го развиваме брендот на шест нови пазари: Украина, Грузија, Ерменија, Азербејџан, Казахстан и Узбекистан, со поддршка од централен логистички центар во Кина. Ова е нашата најамбициозна географска експанзија досега која за првпат нè носи надвор од Европа. Со брендот KIABI ќе го прошириме нашето присуство во Албанија и низ регионот, комбинирајќи ја физичката малопродажна мрежа со онлајн услугите. За Flying Tiger Copenhagen, нашата цел е да надминеме 50 продавници во регионот во рок од пет години. Со истите овие партнери, исто така водиме разговори за наше проширување во три земји-членки на Европската Унија. Во семејната забава, нашата почетна инвестиција во HyperActive изнесува 34 милиони евра во Албанија, Косово и Северна Македонија, со дополнителни планови за експанзија во Виена и Берлин. Проектот во Северна Македонија се очекува да биде завршен во текот на 2026 година, додека проектот во Албанија се очекува да започне наскоро.

Во управувањето со средства, исто така го прошируваме портфолиото на Групацијата во Германија. Многу сме ентузијастични поради ова бидејќи, иако станува збор за индустрија што многу добро ја познаваме, влезот во нова земја сепак претставува предизвик. Сè уште е рано да споделуваме дополнителни детали, но насоката е јасна: средства кои генерираат одржлив приход на развиените пазари, комбинирани со репозиционирање на тие средства за подобро да одговорат на побарувачката на пазарот и потрошувачите.

Во хотелиерството, како што споменав претходно, наскоро ќе имаме конкретни проекти во две европски земји. Во Албанија, во меѓувреме, ќе воведеме дополнителни соработки со големи меѓународни имиња во хотелиерството, како што е Nammos Hotels & Resorts.

Индустрија на која ѝ посветуваме особено внимание е финтекот. Happy Pay е многу интересен технолошки развој кој првично го градиме во Албанија, но истовремено го развиваме и позиционираме како регионална услуга. Идејата зад него е на поединците и бизнисите да им понуди брзи и едноставни финансиски решенија таму каде што им се потребни, на самото место на купување. Happy Pay нуди обработка на електронски плаќања, дигитален паричник, електронски пари, кредитни решенија „Купи сега, плати подоцна“, како и POS-системи и киосци за деловни корисници. Нашата предност е што не градиме финансиски производ изолирано. Го градиме врз постојна база на клиенти, мрежа на трговци и познавање на потрошувачите што веќе ги имаме. Финансирањето на потрошувачите останува област со значителен простор за понатамошен развој и во Албанија и во поширокиот регион.

• Како го гледате развојот на албанската економија во наредните години, додека земјата напредува кон членство во Европската Унија? Какви промени очекувате интеграцијата да им донесе на големите албански компании?

Веруваме дека во почетната фаза европската интеграција ќе претставува предизвик, не само за земјите во регионот кои се подготвуваат да се приклучат кон Европската Унија, туку и за нивните бизниси. Причината е едноставна. Членството не носи само пристап до Единствениот пазар; тоа носи и регулаторна рамка, стандарди за известување, барања во однос на животната средина и одржливоста, правила за конкуренција и нивоа на транспарентност кои се значително посложени од сегашните стандарди. Компаниите кои однапред не се подготвени, веднаш ќе го почувствуваат притисокот, особено затоа што истовремено ќе се соочат со влез на европски оператори со значително поголем обем и пониски трошоци на капитал. Ние со години се подготвуваме за ова. И тука доаѓа до израз една од најголемите предности на нашето меѓународно присуство. Со години работиме во рамките на Европската Унија, каде што овие стандарди не се опција, туку услов за работење. Искуството што го стекнавме таму ни овозможи да ги структурираме нашите компании како да работат целосно во рамките на ЕУ: со истите политики на корпоративно управување, истите стандарди за финансиско известување и истите барања за ревизија и усогласеност. Ова значително ни помага бидејќи тоа значи дека за нас интеграцијата нема да претставува момент на приспособување, туку продолжение на она што веќе го правиме.

Што се однесува до албанската економија, оптимист сум. Почетната позиција е позитивна, со стабилен економски раст и контролирана инфлација. Интеграцијата ќе донесе три фундаментални придобивки: поголема регулаторна предвидливост, која за инвеститор што планира во десетгодишна рамка е подеднакво вредна како и фискалните стимулации; пониска цена на капиталот како што се намалува ризикот на земјата; и зголемени инвестиции во инфраструктурата.

*Комерцијален текст